高校需要认识到数字化转型不仅是技术层面的更新，更是教育教学、科研创新、管理服务等方面的全面升级，以适应新质生产力对人才培养、科技创新和社会服务的新要求。
沈富可华东师范大学信息化治理委员会秘书长
1月31日，习近平总书记在中共中央政治局第十一次集体学习时强调，加快发展新质生产力，扎实推进高质量发展。
3月9日，在十四届全国人大二次会议民生主题记者会上，教育部部长怀进鹏表示，推进数字教育，就是要通过数字化来改变、改善，提高教育质量，促进教育公平。要实现教育的高质量发展，发展数字教育就不是我们常说的选修课，而是必修课，它不仅有意义，而且确实有实效。
因此，高校需要明确教育数字化转型的目标，以新质生产力的发展要求为引领，推进高等教育的高质量发展。这意味着高校需要认识到数字化转型不仅是技术层面的更新，更是教育教学、科研创新、管理服务等方面的全面升级，以适应新质生产力对人才培养、科技创新和社会服务的新要求。
我国广大高等院校要意识到以支持新质生产力的发展要求为目标，但目前也面临资源配置优化、教育质量提高、创新能力增强、社会服务能力提升等方面挑战。
如何正视、解决这些问题，首先需要运用“第一性原理”进行问题和挑战的深度分析。“第一性原理”是由亚里士多德最早提出的，指的是每个系统或领域中存在的一个最基本、最本质、无需证明的真理或原则。
面对高等教育高质量发展，就要回到高校教育教学的本质，即培养人才、传承知识、服务社会。要分析在新质生产力背景下，这些本质需求该如何被更好地满足。
在这过程中，需要探究影响教学质量、科研创新、管理服务的核心要素，如师资力量、教学资源、科研设施、管理机制等，并思考如何通过数字化转型进行优化。核心一点，要深入基础的教学情境，逐步构建信息时代的教学模型，解决教育领域内的“用火箭飞船把人类送上火星”问题。
通过教育数字化实现上述要素优化，涉及顶层设计、数字基座、数据治理、机制创新等方面的深度思考，需要高校技术部门与职能部门、院系协同合作和持续努力。
多层级的顶层规划是根本
如何来做教育数字化顶层设计？
技术层面的规划固然重要，但如果数字化规划仅仅涉及技术实现层面，就很难触及转型的根本，即教育的转型。而且，技术规划也很难得到教师、职能部门及决策者的关心及参与。因此，在认真分析之前的，偏重技术方面规划的利弊之后，需要回到“教育”的根本，对学校的数字化进行多层设计。
首先在战略层面上，要研究学校的五年发展规划等中长期计划，形成战略共识；其次是把战略层面的表述翻译成业务语言；最后才是结合所在学校的教学及管理实际，进行技术上的设计。
技术支撑业务，而业务是为战略服务的，不同层次的问题由不同层面的人员来讨论，这样才能有一个可持续可实施的顶层设计，而实施过程中还要面临不断迭代、技术升级的问题。技术部门面对各个具体项目实施过程，还需要反过来不断审视、回答具体项目的落地对战略达成有哪些价值，不断回溯项目对育人、业务创新、评价机制有何效用。
教育数字化转型可归结为一句话，“源于政策，始于技术，成于数据，终于变革”。实施过程中，需要坚持“教育变革”这一价值驱动。
大学教师、业务部门是高校KPI的掌控者，是育人和管理主体，具有教育方法、模式转型的话语权，信息部门要跟教师、职能部门一起，进行信息时代的教育场景设计。这个教育场景需要具备如下几个方面的特征：可操作的（Operable）、可表达的（Expressible）、可度量的（Measurable）、时间可控的（Timebounded），可简称为OEM time。
理想的规划有四个要点：首先，规划应是“跳一跳”够得着的，既要可落地与实施，又不过于激进或保守。其次，是学校主要领导关心的信息化、数字化，是可以助力学校核心工作的，要确保其为学校的中心工作服务，同时规划的文本是用领导、职能部门所熟知的业务语言进行表述的。再次，目标应是可见的，即在教学、学科、管理等方面有明显变化，体现在如教学科研获奖或质量提升等方面。最后，应是时间可控的，确保在有效时间内以有限投入达到有限目标。
在具体实施路径上，首先，对学校的教学、管理、服务的现状进行梳理，发现问题和痛点。其次，排摸信息化部门、相关业务部门的能力和特长。参照学校的发展战略，与学校主要领导进行深入沟通，形成一系列的分解任务，翻译成以教、学、评、管、服为上下文的教育场景。第三，给出可量化预期业务目标。通过充分利用数字技术、智能手段，实现与教学业务的融合。其中，信息部门要深耕数据资产，弄清落地实施过程中需要哪些体制机制上的保障，形成改革事项及清单，通过机制创新形成可落地的改革措施。除此之外，还要在校内进行不间断的推介与相关人员培训。
综上，涉及技术、研究、实践、政策“四位一体”的转型路径才可操作，最终推动形成一个可探索和可实施的机制体系。
数字基座是学校的重要数字资产
针对当前高校信息化所普遍存在的“孤岛林立、重复建设”的问题，要进行认真深入分析。造成这一问题的原因在于数字基座的定义定位、可持续性以及可扩展性存在缺陷。
采用多主体机制实施教育数字化转型，牵头工作不管是由技术部门负责还是由业务部门负责，都需要大家在达成教育转型共识基础上进行机制配合和协同，既要根据学校的实际选择“合适的”协同与分工机制，又需要技术部门做好“数字基座”，提供各种标准、设计各种接口，为业务部门之间信息层面的互联互通提供技术侧的基础保障。
一方面，要设计并建设好数字基座这一重要的数字资产，支持系统间的集成和互操作，降低各主体系统建设、资源接入的门槛，实现数字空间的身份认证、授权、审计等等一系列基础服务；另一方面，还要通过适当的二次开发队伍，持续保障基座的可扩展性和自主可控。
此外，数字基座架构在学校的数字化转型中具有极其重要的作用。IT团队作为学校数字化转型过程中的协调者、组织者和兜底保障的角色，需要协调各方资源，确保数字基座架构的可持续性和可扩展性。同时，标准化问题也是多元合作生态中需要关注的关键点，只有通过标准化才能实现开放、多元和共享，进而盘活整个生态。
高校业务转型涉及教育教学、管理服务方方面面的复杂系统，牵一发而动全身，教育数字化转型的建设机制也是一个关键问题。技术部门、业务部门、院系、合作伙伴等多个主体进行协同配合非常重要，如何构建一个良好的建设生态，使不同参与主体的系统之间能够进行有效交互，促进不同实体、厂商的系统之间的互联互通，需要我们持续探索。
总结来说，一个合格的数字基座应满足集成、互操作和标准化的要求，降低多主体建设系统和资源的接入门槛。同时，基座应支撑高度灵活的课程模式、应用系统以及跨部门流程再造，确保数字空间的身份鉴别、授权、行为审计、数据访问标准、数据安全及规范等方面的完善。此外，基座还应具备自主可控和弹性，以满足网络空间中的数据安全及隐私保护要求。
数据治理是教育转型的突破口
很多高校在“数据大屏”“画像”“看板”等方面做了大量工作，但离职能部门业务需求、领导决策要求还有差距。究其原因，在于数据治理不仅仅是教育数据的汇集和呈现，不懂教育“业务”就很难读懂教育“数据”，要用“业务语言”把“教育数据”展现出来，为业务的决策分析服务。
数据治理的根本是通过数据的梳理、提炼来提升或引领业务的优化。在“以学生为中心”的跨部门业务优化中，可通过数据治理作为业务优化的突破口。因为教育“数据”是业务部门之间业务协同的“粘合剂”，若把业务数据的含义搞清楚了，基本上就把职能部门及部门之间的业务搞清楚了。多主体机制下，对教育数据的理解共识，就是对数字化时代教育教学、教务业务的转型共识。
然而，多主体机制涉及的多个职能部门一起推进工作要防止“合成谬误”现象。所谓“合成谬误”是指，从各个业务部门来看，每项政策都是有道理的，但是合在一起大家齐头并进实施的时候，可能就错了。“合成谬误”是缺乏创造性，缺乏开拓性的表现，需要多元主体各方形成共识，分工协同。
以本科生和研究生教务系统举例，系统分别对应的服务对象是本科生和研究生，负责管理课程、教室等资源。从数据治理角度来看，两个系统的运行就是管理教师、学生、课程、教室等要素之间的匹配关系，其实这些功能完全可以在一个综合系统中进行统一管理，从而实现“本研一体化”。要做到这一点，需要学校相关部门具备改革共识外，还需要IT团队的定位转型，而技术部门要担起这一重担，至少要具备一系列转型要求，首先是要具备技术特长，第二要懂业务需求和逻辑，第三要研究教育教学规律，还需要一定的沟通艺术。
成功的数据治理，既是一个综合性的过程，涉及数据的准确性、技术手段、安全隐私、政策制定、组织架构、质量评估和业务敏捷性等多个方面，也是一个不断迭代的过程，通过数据治理的不断升级，业务部门及决策者可以更有效地利用数据资源，提升教育质量和管理效率。
机制创新是数字化转型的关键要素
首先，对于教育数字化而言，须形成科学可行的创新推动机制，在“自上而下”的行政推力与“自下而上”的内驱力之间找到一种平衡，最终达成受多个因素影响的校内实施政策。
第一，需要明确信息化、数字化建设的边界，是仅限于基础设施，还是涵盖标准、架构乃至学校、院系各个层面。尽管行政驱动是我国高校的特色，但内涵式发展还需要基层内驱力的支撑。其次，职能部门及院系的人员及其能力也是决定数字化建设成败的关键因素。再次，必须尊重学校的文化及特色，确保各方有共识，并具备执行力。最后，随着内外人员、工具等变化，需要及时动态调整各校自己的政策，确保数字化转型始终与学校的战略目标保持一致。
其次，人才是事业发展的第一要素，要重视加强数字化人才的培养与引进。一方面，加强师生数字化素养培训，提高师生对数字化技术的认知和应用能力，可以通过开设与数字化技术相关的专业和课程，培养具备数字化技能的人才。另一方面，积极引进或挖掘具有数字化技能和研究背景的高层次人才，为高校数字化转型提供智力支持。
还要加强校企合作，与企业建立紧密的合作关系，共同开展人才培养、科研创新和社会服务等工作，实现资源共享和优势互补，同时可以发挥企业合作伙伴对高校这一庞大系统的“撬动”作用。加强与国际知名高校和研究机构的合作与交流，引进国际先进的数字化技术和教育理念，提升高校的国际影响力和竞争力。
第三，高校应建立数字化转型的评估机制，定期对数字化转型的进展和成效进行评估，并根据评估结果及时调整转型策略和方向。同时，鼓励师生提出创新性的建议和意见，为数字化转型提供源源不断的动力。特别地，在迭代实施过程中，针对推进过程需要面对的体制机制上的障碍要通过改革去加以解决，而不是推倒重来。
总之，在数字化转型过程中，高校应遵循第一性原理，从问题的最本源出发，寻找最根本的解决方案。关注教育、科研数据的本质特征和规律，提高教育、科研数据的质量和价值。
